Uma lacuna é um espaço não ocupado, não preenchido, vazio; é como subir uma escada e o degrau não estar lá. É o buraco na tela do serpentário. Você entendeu o que é uma lacuna. É a Linha Maginot, vendida à sociedade como uma defesa efetiva da França; só esqueceram de te contar que foi deixada incompleta de propósito para que os nazistas pudessem invadir a frança pela Bélgica, como fizeram, https://www.historiaemcortes.com.br/2023/09/linha-maginot.html , porque meia França se namastizou diante de Hitler. Exemplifica bem o conceito de lacuna; portanto, a Linha Maginot foi inefetiva quanto ao que se propôs por causa desta lacuna.
Início dos anos 2000; afundamento da P-36, vazamentos de óleo, acidentes. A Petrobrás, ou melhor, a Diretoria de Abastecimento e Refino da Petrobrás, entendeu que alguma coisa tinha que ser feita. Em conjunto com a Amana-Key, desenvolveu a Gestão Sem Lacunas, estruturada em 12 princípios. É isso no Irã. Avaliem, ajustem, melhorem onde for cabível. Pede para o Lula que ele manda liberar para vocês. Marcelo D2, "Carta ao Presidente".
Acabáramos de chegar. Abril de 2003. É importante que dominemos os meios de nosso
trabalho. Estávamos estudando o funcionamento da bomba d'água de uma
viatura de combate a incêndio, Controle de Emergências Industriais. Entrando debaixo do caminhão, discutindo
pressão máxima de funcionamento, olhando o fluxo da água, aprendendo o
sistema de funcionamento automático, essas coisas que orgulhavam Ernesto
Geisel, porque agíamos por iniciativa própria em uma janela de tempo.
Mas o gerente queria que procurássemos coisas para fazer; só que o Gerente não chegou e falou, mandou uma indireta de longe; já pegou a fraqueza do cara. Tudo bem,
vamos fazer qualquer coisa para que ele perceba que estamos a fazer
alguma coisa, porque isso não é trabalho. Agora éramos uma estatal
petista que prioriza o acionista, então parem com esta conversinha; isso é o que mais me decepcionou no
Governo Lula, além da escabrosidade da questão de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais no Brasil não ter mudado de modo significativo sob Lula. Isso sem falar na roubação. Na tribalização da sociedade, na erosão de valores permanentes. Nunca votei e não voto nele. Ernesto Geisel fez mais pelo trabalhador que ele; a regulamentação da Segurança e Saúde Ocupacional no Brasil é obra de Geisel.
"Você não está fazendo nada". Claro que estou. Você é repleto de preconceitos e não considera isso trabalho. Pelo menos para o nível médio. O engenheiro alemão passa o dia ao lado do equipamento observando tudo para melhorar e aperfeiçoar o equipamento. É por isso os 7 a 1 da vida.
O pessoal lançando mangueiras de combate a incêndio para montar uma linha de combate com um canhão; lançam as mangueiras, correm com o canhão, depois puxam as mangueiras, conectam mangueira a mangueira e ao canhão. E eu olhando. Desculpe-me a germanidade. 4 mangueiras? Canhão de 2 linhas? Retire as mangueiras da viatura, coloque uma ao lado da outra, conecte uma à viatura e mangueira a mangueira; conecte ao canhão; agora posicione o canhão sem lançar mangueiras; ganho de tempo e de esforço. Minha inspeção de extintores de incêndio demorava o dobro do tempo; mas eu pegava até difusor de extintor de CO2 rachado; não pode haver falhas, estávamos em uma Refinaria de Petróleo. Errado era eu; eu estava no lugar errado. Sairia de lá de qqualquer modo, porque voltaria para Barretos por causa da condição de saúde do meu pai; os demais filhos dele eram ausentes.Errei em uma decisão pessoal, tornar-me noivo de uma mulher quando deveria ter terminado com ela, e isso fez co que as coisas fossem traumáticas para mim; entre a desonra e aguerra, preferi a desonra e tive a guerra. Trabalhei lá por 4 meses, poderia ter ficado pouco menos que um ano. Não fui sábio nem inteligente ao marcar casamento com ela. Implodi minha vida para não me casar com ela; "Fera ferida", Roberto Carlos; pedi demissão; não me casei, não voltei com ela. Não retalie traição com traição. Falcão, "Vida de corno". Fui o último a saber. Uma coisa é ser corneado, outra coisa é ser corno.
Aprendi uma coisa com o Vingador, chifre é uma vez só na vida. Olha o que o chifre fez com este homem.
Teria permanecido lá até que saísse o resultado do concurso público para a Prefeitura de São José do Rio Preto, a uma hora e pouco de Barretos, e de acesso bem mais fácil que vir de Campinas para Barretos. Não sou adotivo; mais ou menos assim, "Filho adotivo", Sérgio Reis. Meu pai só confiava em mim nas situações de emergência. Não precisava ter sido assim. Prestei um concurso para voltar à Petrobrás em 2008, não deveria ter feito, minha cabeça e coração estavam em outro lugar; sem focar, estudei pouco e fiquei em décimo lugar. Não me chamaram. Capital Inicial, "Não olhe pra trás". Aprendi que quando não faço o que tenho que fazer ou faço o que não tenho que fazer, eu me fodo de verde-e-amarelo.
Agora na minha Empresa eu sou certo. Agora é assim. Frank Sinatra, "My way".
1 - Coloque a vida sempre em primeiro lugar.
Gal Costa, "Força Estranha".
A cada momento de seu dia-a-dia e em todas as decisões que você vier a tomar,
valorize a vida em todas as suas formas, a curto, médio e longo prazos.
Quantas decisões tomamos a cada dia? Dezenas? Centenas? Falar ou não falar com
o chefe, com colegas, com funcionários, com familiares, amigos…? Pessoalmente,
por telefone, por e-mail, um bilhete…? Anotamos ou não anotamos o recado, o
registro do que aconteceu, a instrução recebida…? Consultamos os manuais ou
"tocamos de ouvido"? Desligamos por prevenção ou deixamos rolar…? Saímos
agora ou esperamos o outro voltar? Substituímos a peça ou deixamos para amanhã?
Falo o que penso ou fico quieto? Dou uma última conferida ou deixo assim mesmo?
E assim por diante…
Quantos de nós estamos conscientes de que não decidir é também uma decisão (a
decisão de não tomar qualquer atitude, a decisão de deixar para outra hora ou para
outros decidirem, a decisão de adiar, de deixar para amanhã etc.)?
A frase "... em todas as decisões que você vier a tomar..." nos incentiva a estar
muito conscientes em todos esses momentos de decisão. Saber que são momentos
de decisão. Momentos em que nossa escolha fará diferença. Ou seja, gerará
conseqüências sociais, ambientais, operacionais, pessoais etc. De um jeito ou de
outro.
O que também se quer evitar aqui é que as pessoas estejam tomando decisões sem
saber que estão fazendo isso…
Muitas das decisões são altamente complexas, e demandam a ponderação de
diversos aspectos no espaço e no tempo. Por exemplo, numa situação crítica de
vazamento, pode haver a possibilidade de se decidir por causar um impacto
imediato momentâneo para minimizar um dano maior posterior. Essa decisão exige
um nível de preparo excepcional e uma competência refinada de pensar
sistemicamente no espaço e no tempo. Mas, acima de tudo, requer grande
serenidade interior.
Evidentemente, ao tomarmos decisões, vários outros objetivos se interpõem, juntamente com a consideração pela vida. Todos temos metas a atingir, resultados
a serem gerados, até para preservar a própria vida da organização (pessoa jurídica)
como um todo. Colocar a vida em primeiro lugar pode significar abrir mão de
outras metas em determinados momentos críticos. É natural que se faça uma
mudança de meta quando um valor maior, como a vida, se interpõe. Temos que
estar imbuídos do princípio mas teremos as pressões das demais metas. Conciliar a
vida com outras coisas em gestão deveria ser a coisa mais natural. Isso não significa
esquecer o resto. O desafio é conciliar no nível máximo todos os ingredientes. Essa
talvez seja a principal responsabilidade da liderança: estabelecer metas que
automaticamente ajudem as pessoas a procurar o caminho delas. Ter uma forma
inteligente de mostrar que há um ganho para elas, que aquilo vai trazer um
benefício. Decisões como uma parada preventiva, sacrificando metas de
produtividade, vendas etc. podem ser um importante sinalizador para os
empregados e para a comunidade de que se está colocando a vida em primeiro
lugar.
"…coloque sempre a vida - em todas as suas formas - em primeiro lugar."
O risco de colocar a vida em plano secundário é real? Isso acontece em nosso diaa-dia? O risco é real. E pode estar ocorrendo em nosso dia-a-dia, ao nosso redor, o
tempo todo. Quando deixamos de fazer o que é preciso fazer, de dizer o que é
preciso dizer para não desagradar o chefe, para não ser chamado de "chato" pelos
colegas, para não alongar a reunião e chegar atrasado ao jogo de futebol, ao
encontro com a namorada etc. e essa omissão pode trazer risco à vida de pessoas e
ao meio ambiente. Estamos colocando a vida num plano secundário. Colocamos
nossa relação com o chefe, nosso emprego, nossa promoção acima da vida.
Colocamos a opinião dos outros e o nosso ego acima da vida. Colocamos o jogo de
futebol, a namorada acima da vida… Colocamos a vida num plano secundário até
mesmo quando contrariamos as recomendações médicas e de bom senso e
arriscamos nossa própria vida ao descuidarmos de nossa alimentação, nosso corpo
ou realizamos atos imprudentes (dirigir sem cinto de segurança, atravessar a
avenida fora da faixa de segurança ou não usar a passarela etc.). Por isso a mudança
tem que começar por nós mesmos, pelo nosso interior. Somos observados todo o
tempo e nosso exemplo é seguido. Se mostrarmos respeito pela nossa própria vida
- tanto em termos de segurança quanto em termos de saúde - estaremos dando um
grande passo para que outros sigam a nossa liderança. O que nos faz descuidar da
vida é a trivialização da vida, banalização da vida. É preciso resgatar, a partir de
nossos atos no dia-a-dia, o valor da vida.
Há também uma forte tendência a se colocar a vida em plano secundário quando
não vivemos o momento presente e estamos sempre presos ao passado ou ao futuro.
Essa consciência baixa do presente, este aprisionamento em um outro tempo leva a
descuidos ou excesso de confiança, que abrem muitas lacunas. Ela é especialmente
forte quando nosso nível de consciência ainda é baixo e não estamos conectados
com a relevância de nosso trabalho e seu impacto - positivo e potencialmente
negativo - na comunidade, na sociedade e no mundo.
Esta terceira frase do princípio nos incentiva a estar conscientes desses momentos
de escolha efetiva e optar sempre pela vida acima de tudo, inclusive quando
estamos desenhando os nossos sistemas, escolhendo a melhor tecnologia e ao
assegurar alta confiabilidade de todos os nossos processos. A vida está sempre no
bojo de todas essas escolhas. E todas as formas de vida e não só a de pessoas.
Todos os seres vivos (a Natureza como um todo) fazem parte da teia da vida. Nós,
seres humanos, fazemos parte dela. E todos dependem de todos. Estamos todos
interconectados. É a isso que o princípio se refere na frase "a vida em todas as suas
formas". A vida no contexto do Universo.
"Valorize a vida a curto, a médio e longo prazos".
Em nossas decisões, no dia-a-dia, sempre podemos focar só os efeitos de curto
prazo. A vida em primeiro lugar, sim, mas para quem está aqui hoje, em nossa
empresa, na comunidade, no país etc. Ou então podemos sempre levar em conta os
que virão depois de nós. Nossos futuros colegas. Os que estarão entrando em nosso
lugar. Nossos filhos, nossos netos. As gerações que estão por vir.
Esta quarta frase nos incentiva a usar nossa sabedoria e ter sempre em nossa
consciência o legado que construímos a partir de cada decisão que tomamos em
nosso dia-a-dia. Aqui há dois aspectos importantes. Um é o legado, ou seja, o
propósito da organização. Para que a organização existe? Para que trabalhamos?
Somos uma empresa de energia, especialmente de petróleo. Mas, em última
instância, existimos para melhorar a vida das pessoas, por meio dos nossos
produtos. Relembrar isso também é valorizar a vida, pois dá sentido ao trabalho das pessoas e as ajuda a sentir que trabalham por uma causa maior, aumentando o seu
comprometimento para fazer a coisa certa, fugir da improvisação etc. O segundo
aspecto importante é o tempo. Precisamos valorizar a vida em sua plenitude,
pensando no hoje e no amanhã. Focar só o curto prazo ou só o longo prazo é algo fácil. Nosso desafio é fazer as escolhas que conseguem equilibrar o conjunto todo:
o curto, o médio e o longo prazo. Essa visão é a própria essência do trabalho do
líder, pois quanto mais elevada a sua posição na estrutura, maior o horizonte de
tempo do impacto de suas decisões. Muitas vezes as decisões dos gestores de
cúpula só serão sentidas em cinco ou dez anos. Esse é o horizonte de tempo que
deve ser considerado para avaliar se a vida está ou não sendo colocada em primeiro
lugar nas decisões.
Gestão Sem Lacunas significa também que não devemos - no processo de trabalhar
as lacunas de hoje - gerar lacunas para o amanhã. Não herdamos a terra de nossos
pais; a pegamos por empréstimo de nossos filhos. Devemos sempre ter em nossa
consciência que nosso compromisso maior é com a evolução da vida. Vida com
qualidade. Algo contínuo. Um amanhã sempre melhor. Sempre. E para todos. Se
não tenho essa noção de tempo e de conseqüência, a minha consciência não se
manifesta e não coloco a vida em primeiro lugar. Se não me sentir inserido na teia
da vida, não irei colocar a vida em primeiro lugar. Isso significa elevar o nível de
consciência das pessoas, fazê-las enxergar-se como parte de um todo maior e
enxergar além do que é certo, imediato e positivo. Nesse sentido, uma campanha de
elevação da consciência pode ser uma coisa de base e tornar o ideal da vida em
primeiro lugar uma premissa real para tudo que se decide e faz na organização.
Somos bombardeados, todos os dias, pelo não-respeito à vida. No dia-a-dia
convivemos com agressões à vida. Vivemos num cenário de agressão à vida. Nós,
da liderança do Refino, temos uma responsabilidade muito grande, porque nesse
cenário desfavorável é que temos que valorizar a vida. Como? E nós? Como vamos
dar o exemplo? Para darmos o salto temos que dar o exemplo mais concreto. Se não
colocarmos a nossa vida em primeiro lugar, perdemos força. Para dar salto
precisamos ser exemplo vivo. Causa desconfortos, incômodos, mas para dar o salto
temos que dar exemplo de vida. Esse também é um critério para escolha das
pessoas em posições de liderança.
2 - Esteja sempre no "seu melhor eu".
Tim Maia, "Acende o farol".
É sua responsabilidade atuar sempre em seu melhor estado físico, mental,
emocional e espiritual. O seu "melhor eu" atua sempre pelo bem-estar de todos.
O ser humano não é uma máquina que você pode regular para um determinado
nível de funcionamento em horários pré-definidos. Ou seja, em certos momentos apessoa se propõe a funcionar num certo nível de consciência e, em outros, se
permite operar num nível abaixo. Isso acontece na vida real? Sim. Claro. Mas
menos por planejamento e muito mais por descuido, relaxamento de nosso estado
de prontidão. Somos todos vulneráveis a altos e baixos em nosso estado de
prontidão: em alguns momentos estamos de corpo e alma naquilo que estamos
fazendo; em outros não…
A frase "a cada momento de seu dia-a-dia" citada no princípio número um da
Gestão Sem Lacunas nos incentiva a zerar esses altos e baixos do nosso "estar
presente". Incentiva-nos a estar 24 horas com nossa "presença de espírito" ligada.
Seja em nossa vida pessoal, em casa, na escola ou no trabalho. É um jeito de ser.
Na vida como um todo. E não só em parte dela, em certos horários.
"Em todos os momentos" nos lembra da importância de sermos coerentes com os
princípios em tudo que fazemos, o que exige coragem e assunção contínua de
riscos, seja nos momentos em que tudo está correndo bem, mas principalmente em
momentos de emergência e crises. Até que essa coerência "penetre em nossos
ossos" e se torne algo absolutamente natural em nós. Vinte e quatro horas por dia.
Em cada momento de nossas vidas… Assim, evitamos às vezes observar os
princípios e, outras vezes, quando é menos conveniente a nós, deixar de observálos.
A responsabilidade de atuar sempre em seu melhor estado está ligada ao dia-a-dia
de todos em que sentido?
O princípio nos diz que cada colaborador do Refino precisa investir energia
(assumindo responsabilidade, fazendo autogestão, cuidando de si) para estar sempre
bem fisicamente, mentalmente, emocionalmente e espiritualmente. Na prática,
significa cuidar da saúde, descansar o necessário, dormir suficientemente, não
cometer excessos etc…. Significa também pedir ajuda quando estiver fora de
controle e não conseguir fazer uma adequada autogestão de seu estado físico,
mental…, como por exemplo com a dependência química.
Por outro lado, o conceito de "melhor eu" vai mais longe.
Na medida em que todos somos vulneráveis como seres humanos, podemos
transitar no dia-a-dia entre dois pólos. Num pólo está o melhor eu. O outro é o do
menor eu. Isso significa que, se não estivermos alertas, podemos "escorregar" para
o menor eu, o ego, isolacionista, fragmentário, que nos faz buscar o nosso próprio bem-estar sempre em primeiro lugar. Se estivermos o tempo todo em vigília,
podemos estar cada vez mais tempo em nosso melhor estado, aquele que pensa nos
outros, faz coisas para os seus semelhantes e é guiado pelos princípios mais
elevados de ética em tudo que faz.
Nesse sentido, atuar sempre em seu melhor estado significa estar o tempo todo no
melhor eu. Significa, ao estar operando uma máquina ou buscando a origem de um
problema num equipamento etc. ser persistente e extremamente cuidadoso por estar
no melhor eu e não no menor eu. O menor eu vai pensar no jogo de futebol que vai
perder se ficar mais tempo buscando o defeito e vai arranjar mil desculpas para
deixar o trabalho no meio. É nessas horas que acidentes podem ser gerados.
O princípio de estar sempre no seu melhor eu no fundo significa que temos sempre
que estar evoluindo como seres humanos no sentido mais profundo da palavra para
que o nosso trabalho reflita o que de melhor podemos fazer em nosso atual estado
de evolução. Significa, também, que as pessoas devem se interessar cada vez mais
por essa evolução profunda.
Como seres humanos somos todos vulneráveis. A Gestão Sem Lacunas pode, de
forma extraordinária, nos fazer mais sensíveis aos momentos em que
"escorregamos" para o nosso menor eu. Só o fato de conseguirmos perceber que
"escorregamos" já é um enorme avanço, porque em grande parte das vezes seres
humanos "escorregam" e nem percebem. Em outras palavras, se a nossa consciência
está evoluída o suficiente para perceber os momentos que "escorregamos" para o
nosso menor eu é sinal de que avançamos e as "escorregadas" podem ser momentos
de aprendizagem e evolução.
Quando estamos nesse estado mais avançado de consciência, conseguimos perceber
quando nossos próprios colegas "escorregam" na direção do menor eu? Com
certeza. A aplicação desse princípio também pressupõe que todos na organização
estejam se apoiando mutuamente nessa evolução na direção do melhor eu. Isso
significa que ao percebermos as "escorregadas" dos colegas faz parte da nossa
responsabilidade ajudá-los de forma construtiva, e positiva para que essas pessoas
retornem ao seu melhor eu. Um cuidado importante aqui é que essa ajuda precisa
ser feita a partir do melhor eu, porque as pseudo-ajudas, feitas a partir do menor eu,
poderão gerar defensividade e eventualmente até conflitos dentro do próprio grupo.
Embora esse tipo de ajuda mútua possa ser positivo e seja desejável num contexto
de evolução coletiva, talvez devamos supor que a maior parte da responsabilidadeé interna a cada pessoa, o que fará com que esse processo de evolução nunca se
armadilhe numa situação em que as pessoas se tornem dependentes de alguma coisa
externa como condicionante da evolução permanente na direção do melhor eu.
3 - Busque a perfeição em tudo que fizer.
"Perfect", Die Happy.
Sua responsabilidade é de sempre buscar o melhor, o excelente, a perfeição em
tudo que fizer.
Se não estivermos buscando a perfeição em tudo que fizermos, vamos deixar coisas
de fora. Vamos ver os sinais de coisas erradas e vamos deixar passar. Se estivermos
tomando uma decisão, iremos parar no meio assim que visualizarmos uma solução
qualquer, não necessariamente a melhor. Se estivermos em busca da melhor
solução, vamos persistentemente buscar várias soluções até que sintamos que
chegamos à perfeita ou à melhor possível. Quando estivermos implantando aquela
que foi a melhor solução, podemos estar implantando mais ou menos ou podemos
estar buscando executar a solução no padrão máximo, ou seja, com "nota dez".
Problemas, erros, vazamentos etc. podem acontecer porque alguém deixou lacunas,
ou seja, não foi em busca da "nota dez" em tudo que era de sua responsabilidade.
Buscar a perfeição é algo diretamente ligado a buscar fazer as coisas sem deixar
lacunas. Nesse sentido, alguém que busque aplicar esse princípio com excelência
precisa se trabalhar profundamente e muitas vezes mudar hábitos e até padrões
culturais profundamente arraigados. Há algumas premissas, ou seja, alguns
componentes da nossa cultura que trabalham contra esse princípio, como, por
exemplo, "o ótimo é inimigo do bom", "perfeição é impossível", "se buscarmos a
perfeição nunca vamos implantar" e outras. É claro que em alguns momentos do
nosso dia-a-dia nos deparamos com situações que exigem de nós uma ação
imediata, não sendo possível se buscar o ótimo. Muitas vezes o bom senso requer
que aproveitemos o momento para decidir mesmo que a solução ainda não esteja no padrão máximo. Foi o melhor e possível de ser feito naquele momento.
Outro dado de caráter cultural é algo que carregamos desde crianças, quando na
escola não trabalhamos para obter a nota máxima, não trabalhamos para aprender o máximo que pudermos e nos contentamos muitas vezes com o "bom": uma nota
sete aqui, um seis acolá. Isso até cria um contexto onde as pessoas que buscam a
perfeição, ou seja, tirar "nota dez", são até chamadas pejorativamente de "CDFs" e discriminadas a ponto de fazer com que crianças, que têm essa busca da perfeição
forte dentro de si, terem que manipular seu próprio desempenho para tirar notas
abaixo de dez para serem "socialmente" aceitas.
Esses aspectos culturais estão dentro das pessoas e a Gestão Sem Lacunas se
propõe também a trabalhar esses aspectos que vêm sistematicamente rebaixando
esses padrões em décadas de vida pessoal e profissional. Isso é ambicioso? Com
certeza. É preciso admitir de vez que a Gestão Sem Lacunas é extremamente
ambiciosa, porque não quer deixar nenhuma brecha, nenhuma lacuna, para chegar
ao objetivo de zero de erros e acidentes de forma sustentável, ou seja, uma forma de
viver sem erros que dure décadas e não seja apenas um recorde a bater num
determinado ano para "escorregar" no seguinte.
Esse processo de busca de perfeição tem limites? Sim. O limite é aquele definido
pelo quadro atual. Se, não obstante todos os esforços para mudar o padrão das
pessoas que trabalham no Refino hoje, se não chegarmos ao ponto desejado, até
porque algumas pessoas que sempre trabalharam para nota 6 ou 7 não conseguem
transitar com sucesso para a cultura do 10 ou 11, esse será o limite, o "teto" da
organização. Se a organização institucionalmente não desistir por aí e continuar
perseguindo persistentemente em função do seu senso de responsabilidade em
relação ao todo, ela não irá se contentar com esses limites atingidos pelo quadro
atual.
E buscará pessoas que já tragam esse padrão de perfeição inerentes à sua forma de
ser, ou seja, pessoas que talvez desde crianças já estão habituadas a buscar a
perfeição em tudo que fazem. Isso significa também um desafio bastante grande
para o RH, que deverá ajustar-se para ser capaz de detectar essas pessoas que já
"tragam em seu DNA" essa busca de perfeição.
Perfeição também significa fazer as coisas na velocidade certa e não significa
simplesmente fazer as coisas com perfeição sem se importar com o tempo. Há
muitas lacunas que são abertas pela demora de decidir e implantar as coisas.
Outro ponto a considerar é que a perfeição envolve dimensões aparentes e
dimensões ocultas. Isso significa que a busca de perfeição deve, necessariamente,
nos fazer explorar aspectos da vida organizacional que, por não estarem tão
aparentes para todos, geram lacunas por desconhecimento. Nesse sentido, é preciso
registrar um paradoxo em que a busca de perfeição pode expressar algo pretensiosoe arrogante na aparência, mas é a postura que nos faz humildemente admitir essas
áreas ocultas que temos a responsabilidade de revelar, de buscar, para que a
perfeição real seja atingida.
Dentro da filosofia da Gestão Sem Lacunas, a detecção de lacunas é só a "ponta do
iceberg". Mais importante do que resolver as lacunas percebidas é encontrar as
causas das causas das causas em gestão que geram essas lacunas. E, num primeiro
passo, reinventar a gestão de modo a fazer com que lacunas como aquelas não
venham mais a existir. Ao buscar essas causas de raiz, também passamos a
conhecer quem são as pessoas que precisam corrigir as lacunas percebidas em
primeiro lugar. Ou seja, as lacunas detectadas precisam ser "alocadas" para os
gestores responsáveis pela sua emergência no passado recente ou até mesmo
remoto. Mas isso não basta. As lacunas detectadas são as lacunas que estão mais à
superfície. É preciso ir mais fundo e até conseguir detectar a tempo lacunas em
processo e lacunas que estão latentes, como se fossem vírus que estão lá e podem se
manifestar a qualquer momento. Nesse novo estágio da Gestão Sem Lacunas,
deveremos estar com todos os nossos "sensores" ligados para ir até a criação de
todo um "sistema imunológico" que impeça que qualquer tipo de vírus penetre no
organismo. Esse é o nível de perfeição que o Gestão Sem Lacunas deve buscar e
que deve estar presente em cada uma das "células" da organização e não só no
"macro". Deve estar presente nas "células" e no "macro".
4 - Atue sempre com foco na verdade
Fagner, "Oração de São Francisco de Assis".
Sua responsabilidade é trazer sempre as verdades à mesa de decisões,
assegurando o melhor para a vida e para o todo, evitando ilusões e percepções
distorcidas da realidade.
É responsabilidade de cada pessoa - da cúpula à base - alimentar o processo
decisório na organização. "Mesa de decisões" é uma metáfora. Milhares de decisões
são tomadas na companhia todos os dias, em todos os níveis. Algumas são tomadas
na cúpula, outras pelos próprios trabalhadores e, muitas vezes, de forma individual.
Algumas decisões são de grande impacto, podendo envolver até a parada imediata
da produção. Outras são aparentemente menores, como, por exemplo, a de avisar
ou não ao chefe algo que foi observado. Todas as pessoas que individual ou
coletivamente tomam decisões, o fazem com base nesses insumos (fatos,
informações sobre situações etc.). Na medida em que em todas essas instâncias o
insumo seja algo fiel à realidade, em todas as suas sutilezas, podemos dizer que as decisões são tomadas a partir de insumos bons. Na medida em que os insumos não
cubram todas as facetas da realidade, podemos dizer que a qualidade dos insumos
não é apropriada, podendo levar a decisões erradas.
Esse "grau de fidelidade à realidade" é a nossa definição operacional de verdade. É
importante reconhecer que esse grau é sempre determinado pela nossa percepção,
pelas "lentes" que usamos para ver o mundo. Até mesmo informações técnicas,
aparentemente mais objetivas e menos sujeitas a desvios de interpretação, podem
não ser um espelho fiel da realidade. Por exemplo, quando um operador afirma que
a pressão em um determinado processo está sob controle, ele na verdade está
confiando na fidedignidade do instrumento de medição que está lhe informando a
pressão do processo. Se esse instrumento técnico tiver algum problema, ele estará
"faltando com a verdade" e o técnico pode ser um repetidor ou amplificador desse
fenômeno e tomar - ou levar outros a tomarem - decisões erradas.
Esse grau de "fidedignidade" é ainda mais desafiador no domínio das questões
humanas, políticas e culturais. Nesse caso o indivíduo é, ele mesmo, o "instrumento
de medição" e a sua percepção da realidade é definida pelos referenciais que tem
(os seus modelos mentais). Por exemplo, um indivíduo que tenha uma forma de
pensar mais lógico-racional e mecanicista pode tender a perceber as questões
humanas também de uma forma mais mecanicista. Ele pode não perceber algumas
informações importantes ou não dar muita importância a determinados fatos por
julgá-los menos relevantes. Um indivíduo que tenha uma forma de pensar mais
intuitiva ou criativa pode desdenhar procedimentos ou não atentar a dados técnicos.
Lacunas importantes podem se abrir quando um número significativo de
colaboradores, inclusive em postos de liderança, não consegue perceber a
importância desse tipo de sutileza em função do modelo mental no qual foram
formados. Atuar com o foco na verdade exige um esforço consciente de todos para
trazer à tona os seus modelos mentais, as premissas e referenciais que dirigem e
limitam a sua percepção da realidade. Exige também a busca permanente do
"arredondamento" dos modelos mentais de todos, para que possam cada vez mais
perceber todas as dimensões da realidade - técnicas, humanas, políticas, culturais -
e reportá-las corretamente ao alimentar o processo decisório. Essa condição natural
dos seres humanos (de lerem a realidade a partir de seus referenciais) também
ilustra a sabedoria de que se busque sempre ouvir várias pessoas, várias
perspectivas e vários "lados" ao se tomar decisões, das mais simples às mais
complexas. "Sempre ouvir o outro lado", por exemplo, pode ser uma regra simples que nos ajuda a atuar com o foco na verdade.
Disputas entre grupos, áreas, pessoas etc. dificultam o foco na verdade. Isso não
significa necessariamente que as pessoas em geral mintam ou falsifiquem
informações deliberadamente. Mas existem formas mais sutis de faltar com a
verdade, que podem parecer menos danosas e, talvez por isso, sejam mais toleradas
pela cultura organizacional. Por exemplo, todo tipo de omissão, voluntária ou
involuntária (esquecimentos provocados por medo, negligência, irresponsabilidade
etc.), representa uma lacuna, pois a probabilidade da decisão ser errônea é real e em
algumas situações até extremamente significativa, porque o fato omitido, embora
"pequeno" na visão da pessoa que o omitiu, tem condições de mudar todo o quadro
das informações. Nesse sentido, uma meia verdade pode ser uma grande mentira e
representar uma enorme lacuna.
Outra forma sutil de faltar com a verdade é afirmar com certeza algo sobre o qual
não se tem certeza absoluta. Às vezes posso ter uma ponta de dúvida em relação a
algo. Posso não ter verificado um pequeno detalhe, que a mim parece irrelevante.
Quando afirmo algo sobre um assunto que não tenho certeza, mas afirmo como se
tivesse, influencio de forma inadequada o processo de tomada de decisão, próprio
ou de terceiros.
Existem também "mentiras institucionais", coisas que são afirmadas
protocolarmente, até com boa intenção, mas que não traduzem fielmente a realidade
e podem acabar gerando descrédito. É o caso do discurso de executivos que
afirmam que as pessoas são o maior patrimônio da empresa, mas que decidem e
agem seguindo outras prioridades. Eles podem até desejar colocar as pessoas em
primeiro lugar, mas seus atos falam mais alto do que suas palavras. Essas são,
muitas vezes, áreas de "auto-engano", que persistem porque ninguém faz um exame
mais rigoroso daquilo que é dito.
Outro ponto extremamente relevante é a velocidade com que os insumos circulam
para a alimentação do processo decisório no dia-a-dia. Uma verdade que demora a
chegar ao ponto de decisão pode ser a origem de um acidente, de um erro com
conseqüências bastante significativas para a população. Portanto, o verdadeiro
significado de "foco na verdade" pode ser melhor precisado ao incluirmos o fator
tempo, na medida em que, para a essência da Gestão Sem Lacunas, a qualidade da
decisão é que está em pauta. E a qualidade da decisão, em muitas situações críticas,
é definida pela velocidade com que a informação chega ao ponto de decisão.
Todos esses desvios podem acontecer em função de vários tipos de medos: medo de
ser "dedo duro", medo de mostrar vulnerabilidades suas ou de sua área, medo de
que a verdade prejudique sua avaliação de desempenho ou de potencial etc. Na
verdade, todos são medos que buscam proteger pessoas ou grupos em detrimento
do bem comum. Nesse sentido é preciso que as pessoas conversem mais sobre seus
eventuais dilemas internos e sobre o desafio de falar todas as verdades. Na medida
em que trocam idéias, os membros do grupo se ajudam mutuamente a assegurar que
o foco esteja sempre no bem comum e não na preservação da pessoa ou das
pessoas, em verdadeiras situações de conflitos de interesses.
Outras vezes os desvios acontecem por vícios culturais localizados, estabelecidos
por líderes despreparados, autoritários, arrogantes, muitas vezes mordazes, que
minam aos poucos o desejo dos colaboradores de se expressarem de forma
autêntica. São os líderes que "matam o mensageiro de más notícias", que
ridicularizam aqueles que pensam diferente deles mesmos e assim por diante. Sua
forma de agir cria um ambiente em que certamente a verdade não irá prevalecer.
O grande desafio inerente a este princípio é a criação de um ambiente propício e
indutor à busca da verdade. Um ambiente que estimule todos a falar a verdade
integral, sem omissões, sem meias verdades, com alta velocidade e máxima
qualidade. E que ambiente é esse?
" É um ambiente de muito envolvimento e abertura para a participação de todos,
" um ambiente de confiança, em que não haja prejulgamentos, manipulações nem
"respostas padrão" (do tipo primeiro dizer não para depois negociar),
" um ambiente em que haja conseqüências para o que aconteça, mas no qual estas
sejam determinadas por um processo transparente e justo,
" um ambiente em que haja diálogos freqüentes, com transparência e honestidade,
" um ambiente em que as pessoas deixem claras as suas preferências e busquem
evitar que elas enviesem o reporte de informações,
" um ambiente em que as pessoas tenham competências duráveis de se comunicar
sem agressividade, antipatia ou prepotência,
" um ambiente em que se pratique a verdadeira diplomacia (em vez da "diplomacia" como exercício de falsidade e retórica vazia), em que se busque estabelecer pontos
de concordância para resolver as diferenças pelo diálogo e pela negociação,
" um ambiente no qual a honestidade mental prevaleça, em que todos começam por
dizer a verdade a si mesmos e buscam sair do auto-engano,
" um ambiente em que todos atuem com profissionalismo falando a verdade,
procurando estabelecer sempre um ambiente amigável,
" um ambiente em que a comunicação é tão intensa que as pessoas não precisam
criar as suas próprias "verdades",
" um ambiente em que os níveis hierárquicos da cadeia gerencial não distorçam as
informações,
" um ambiente em que há grande clareza do propósito e dos objetivos da
companhia,
" um ambiente em que colaborador seja uma pessoa que pensa com sua própria
cabeça e tem um espírito crítico (positivo) bastante desenvolvido em vez de ser um
repetidor de receitas, chavões etc.
" um ambiente em que sistemas e processos de gestão (de avaliação, recompensa
etc.) não levem à competição interna,
" um ambiente em que todos focam o bem comum, a despeito das dificuldades e
dos desconfortos.
O desafio da Gestão Sem Lacunas é criarmos esse ambiente, caso contrário o
princípio fica no vazio. E quem cria esse ambiente é o líder, desde o líder de alta
administração até o supervisor de primeira linha. Ferramentas de comunicação e de
RH podem ajudar. Mas o essencial é a ação da liderança para assegurar que a
consistência de comportamento chegue até a ponta.
5 - Atue com maestria e profissionalismo
Bach, "Tocata e Fuga em Ré Menor".
Não desperdice energia em atividades que podem ser desenvolvidas por pessoas
que se reportam a você. É sua responsabilidade usar suas competências
plenamente, todo o tempo, e se reportar ao seu superior quando se deparar com trabalhos para os quais você não se sinta preparado ou capacitado.
A essência do princípio é que todos os colaboradores da empresa devem ser
profissionais naquilo que fazem, no cargo que ocupam. Ou seja, alguém ser abaixo
disso significa que a pessoa ainda não tem maestria na profissão, ainda não é um
profissional completo. Isso quer dizer que a pessoa ainda está em um nível abaixo
do ideal - o que representa uma lacuna, uma vulnerabilidade.
O princípio diz que somente a própria pessoa - mesmo quando é alguém totalmente
credenciado - sabe onde está o seu limite - além do qual ela sai da área de
profissional e entra na de amador. É o momento em que ela tem de buscar ajuda.
Ajuda de quem? De alguém que esteja na condição de profissional e possa ajudá-la,
e nunca de alguém que quer ajudar sem estar qualificado… O que seria a criação de
uma lacuna.
Lacuna também ocorre na situação em que o superior não esteja na condição de um
profissional na área em que o subordinado precisa de ajuda. Quando esse superior
tentar ajudar assim mesmo, essa é uma forma de agir que quebra este princípio.
Como superior e especialista em chefia/supervisão/gestão, seu papel é assegurar
que a pessoa tenha ajuda de um real profissional, necessário à situação.
Por outro lado, o superior que faz as coisas que o subordinado deveria estar fazendo
está quebrando o princípio em várias dimensões. Primeiro, se ele faz pelo
subordinado porque este não é um profissional, o próprio superior não está sendo
profissional (ao deixar alguém não-pronto, não-profissional, no cargo).
Em segundo lugar, ao "esvaziar" seu subordinado, o superior não permite que o
profissional exerça plenamente a sua função. O profissional pode ir se
enfraquecendo por falta de prática. É o "profissional-referência" que vai perdendo
a sua competência, vai se atrofiando por não usar suas qualificações. Uma grande
vulnerabilidade…
Em terceiro lugar, o superior que faz o trabalho do subordinado também deixa de
ser profissional no cargo que tem por estar deixando de fazer o que teria que estar
fazendo.
É importante também registrar que boa vontade não basta. Esforçar-se também não.
Se a pessoa não está preparada no nível profissional, ela será uma lacuna (até
chegar lá…). É a analogia do estudante que ainda é "verde" em inúmeras dimensões…
Esse é o princípio que regula o equilíbrio entre o teórico e o prático em pelo menos
dois sentidos. É o teórico nota dez que não tem prática. Em teoria, o motorista/
mecânico perfeito. Na prática, alguém incapaz de tirar o carro do lugar… Muito
conhecimento explícito. Pouco do tácito, que os "veteranos" têm. É também a
lacuna que o "experiente/prático" representa. Muito empirismo, pouca
fundamentação teórica. Pouca profundidade. Excesso de tentativas e erros.
O profissional que tem maestria no que faz está em processo contínuo de
aperfeiçoamento e tem alta iniciativa: ele próprio faz a gestão do processo.
Outra dimensão importante da maestria e profissionalismo é assegurar as pessoas
certas nos lugares certos e com a motivação certa. Essa deve ser uma preocupação
central do líder em relação à sua equipe. Além da ação proativa dos líderes,
soluções "técnicas" também podem promover a maestria e o profissionalismo na
organização. Por exemplo, muitas vezes os próprios sistemas organizacionais
dificultam o casamento ideal entre pessoas, trabalhos e motivação. É comum que
empresas tenham apenas uma "carreira gerencial" para que as pessoas possam
evoluir em termos de responsabilidades e recompensas. Muitas vezes isso faz com
que técnicos competentes sejam alçados a posições de supervisão e gerência até
com intuito de melhorar a sua motivação e satisfação. Mas o efeito pode ser
exatamente o oposto. O bom técnico pode tornar-se um gerente medíocre, muitas
vezes infeliz e desmotivado. Ele não tem vocação nem inclinação para o trabalho
próprio de um gerente. Um exemplo de solução "técnica" para esse problema são as
"carreira em Y", já adotada na Petrobras (especialista x gerencial) nas quais as
pessoas têm a opção de seguirem uma "carreira técnica" que lhes permita ascensão
salarial e de status compatível à da "carreira gerencial". Esse é um exemplo de
mecanismo para assegurar o perfeito casamento entre pessoas, seus trabalhos e sua
motivação, um pré-requisito essencial para maestria e profissionalismo.
6 - Seja sempre pró-soluções.
Elvis Presley, "A little less conversation".
Canalize sua energia para o construtivo, o antecipativo e o preventivo. Evite
desperdiçar energia e talento em diagnósticos após o fato. Saia das causas
aparentes. Vá sempre à causa das causas. Planejar não é correção. É antecipação.
Esse princípio visa a trabalhar a cultura da falta de iniciativa que prevalece emmuitas partes da organização, gerando grande número de lacunas. Falta de
iniciativa em resolver as coisas. Muitas críticas, muitos diagnósticos, muitas
conversas, mas pouca ação para solução das coisas pela raiz, de forma persistente,
até o fim.
É não ficar em "compasso de espera", aguardando que "alguém" tome as iniciativas
necessárias, dependendo da ordem de superiores.
É também o princípio que visa a transformar a energia dos "críticos de carteirinha"
em pessoas que trabalham para resolver as coisas pensando na organização, nos
clientes e na própria sociedade, sem esperar reconhecimento, sem querer receber os
louros. Em pessoas desprendidas, que evitam julgar os outros e concentram toda a
sua energia no construir soluções em vez de desperdiçar tempo e talento buscando
culpados, apontando dedos etc. e buscando ser o "salvador da pátria" - em tese -
em tudo.
Explicar as coisas depois que o problema ocorreu é muito fácil. O difícil, o desafio,
está em evitar que os problemas ocorram em primeiro lugar. O difícil é ter maestria
e ser um profissional no preventivo, no antecipativo. Esse princípio pressupõe a
existência de profissionais nesta área do preventivo, no proteger o sistema, tudo que
se faz contra problemas, imprevistos, surpresas, vulnerabilidades…
Conseguir chegar às causas das causas nesse processo de busca do preventivo e do
antecipativo em tudo exige competências aguçadas em várias áreas essenciais:
(a) competências refinadas em resolução de problemas e conflitos, capacidade de
ver o todo do iceberg e não apenas a sua ponta;
(b) capacidade de agir rapidamente, sem deixar lacunas por demora em agir;
(c) capacidade de "fuçar", pesquisar, ir atrás das coisas com enorme persistência -
até ficar genuinamente satisfeito;
(d) capacidade de fazer as soluções efetivamente acontecerem. Ter pensado a
respeito não ajuda. Esse princípio pressupõe fazer o problema desaparecer.
Significa executar/implantar soluções com sucesso;
(e) competência sistêmica. Soluções pontuais/ fragmentárias às vezes são
necessárias. Porém, na maior parte das vezes, soluções que são as mais eficazes, aquelas que resolvem, são de caráter sistêmico, em que o todo é resolvido.
"Pró-soluções" pressupõe soluções que cheguem ao âmago do todo. "Pró-soluções"
também quer dizer soluções criativas e definitivas e não "soluções quebra-galho",
do simples "dar um jeitinho", rapidinho, na "cultura do instantâneo".
Algumas soluções necessárias serão duras, difíceis. Serão desgastantes, demoradas
e poderão exigir muita persistência, muita dedicação e muita "chatice" com muita
gente. Algumas soluções necessárias exigirão decisões complexas na área humana.
Deixar de fazê-las gera muitas lacunas. Há, ainda as pseudo-soluções, que
multiplicam as lacunas existentes: acha-se que eliminou-se uma mas, na realidade,
criaram-se outras.
7 - Compreenda a influência do humano em tudo
Mamonas Assassinas, "Mundo Animal".
Esteja o tempo todo atento à influência do humano em todas as dimensões da vida
organizacional. Procure compreender cada vez melhor o fator humano presente,
tanto no processo de geração de lacunas como na superação delas. Lacunas são
geradas, por exemplo, pelo desrespeito a valores estabelecidos, quebra de
princípios éticos, negligência e arrogância.
A frase que talvez melhor ilustre o espírito desse princípio é que podemos investir
bilhões em equipamentos visando segurança, maior produtividade etc., mas esse
investimento por si só não garante atingir os objetivos. Se a operação desses
equipamentos não for impecável, os resultados não vão aparecer. Aliás, quanto
mais poderoso o equipamento, maior será também o problema que ele pode gerar se
for mal operado. Sendo assim, é fundamental que cada pessoa, em primeiro lugar,
consiga perceber a sua própria influência em tudo que ocorre à sua volta, em seu
setor, na empresa, na família e na sociedade. Mesmo coisas técnicas foram
concebidas e desenhadas por alguém que não é perfeito. Isso significa
"compreender" no sentido mais amplo, ou seja, perceber com grande profundidade
que em tudo que nos cerca o humano está presente. Não há a distinção entre o
técnico e o humano, porque o humano está por trás da concepção do técnico.
Outro aspecto é uma reflexão profunda sobre a influência de cada um junto a outras
pessoas ao seu redor: suas equipes, seus pares, seus superiores, outros membros da
sua família, outros cidadãos. Essa sensibilidade também o faz projetar a
importância do humano em tudo ao seu redor, ao nosso redor, na medida em que outras centenas, milhares, milhões de pessoas estão agindo e interagindo
continuamente em tudo, numa gigantesca rede de influências mútuas. Quando
pensamos sobre isso, percebemos que os fatores técnicos são, em geral, menos
complexos que os de natureza humana, por princípio algo impossível de se
controlar. Ainda mais quando pensamos nessa rede de influências mútuas, tanto
para o positivo quanto para o negativo. O mais importante é reconhecer que toda
essa rede de influências nunca será algo preciso. Decididamente, as chamadas
"ciências humanas" estão longe de serem exatas.
Nesse sentido, a chamada "gestão de pessoas" representa o maior desafio que existe
em organizações e na sociedade porque traz em seu bojo a busca de gerenciamento
do que é "ingerenciável" por natureza. O homem é dono de sua capacidade de agir,
por ação ou por omissão. Ele pode ser submetido a um processo, mas a vontade ou
ação é dele. Cada um decide individualmente como agir. O máximo que se
consegue com as pessoas é liderar. Pode-se gerir processos, não pessoas. Por
exemplo, fazemos a gestão dos nossos filhos? Não, nós os educamos. Nesse
sentido, a expressão "gerenciamento" deve ficar entre aspas, porque sem aspas é
como se tivéssemos controle das pessoas. É possível fazer "gestão" de pessoas no
sentido de uma liderança que crie um ambiente para fazer as pessoas crescerem -
como fazemos com nossos filhos. Esse é o processo de gestão que leva o humano
em consideração, com base na crença de que cada um é capaz de assumir a sua
responsabilidade.
A compreensão refinada do humano evidencia a importância da coerência entre o
que pensamos, o que dizemos e o que fazemos. Por exemplo, quando cobramos que
nossos filhos digam a verdade e cinco minutos depois pedimos a eles para
mentirem (por exemplo, pedindo que dêem uma desculpa para que não atendamos
ao telefone) fica evidente a eles que uma coisa contradiz a outra e assim abrem-se
lacunas. Um exemplo claro tem sido mostrado pelas auditorias comportamentais de
segurança, nas quais percebe-se que as pessoas têm a compreensão cognitiva do
que devem fazer, mas não demonstram a ação apropriada. Minimizar essa distância
entre discurso e ação, entre cognição e execução é a essência da liderança pelo
exemplo e para praticá-la precisamos continuar a investigar, com honestidade: o
que estamos pensando, o que estamos falando, o que estamos praticando?
Em tese, todas as lacunas que existem nas organizações e na sociedade são de
caráter humano (causa da causa da causa). Por isso, torna-se fundamental que cada
colaborador esteja sempre buscando evoluir em sua compreensão sobre os aspectoshumanos da vida em sociedade. Compreender-se e compreender os outros, polir
suas competências humanas, buscar estar equilibrado nas dimensões físicas,
mentais, emocionais e espirituais. A lacuna maior é gerada pela subestimação da
influência do humano na vida organizacional.
Enquanto tivermos uma só pessoa que lide com os aspectos humanos de forma
inadequada, a organização corre grandes riscos de problemas em vários aspectos do
seu dia-a-dia. Isso significa buscar a perfeição em termos de compreensão do
humano. Organizações que buscam chegar à perfeição não se contentam com
menos. Na medida em que as pessoas se conformam com a imperfeição e não
buscam o melhor, vão se tornando cada vez menores e acabam gerando erros sobre
erros. Errar é humano, até para aquele que tem grande nível de aspiração e que quer
chegar a 100%. Cometer os mesmos erros, porém, é lacuna. Ser indulgente com
erros é lacuna. Ser paternalista com as pessoas que cometem os mesmos erros é
lacuna. Manter pessoas que sistematicamente erram é lacuna. Nesse momento o
líder que compreende o humano alia sensibilidade à responsabilidade. Não pode
deixar que alguém que insista no mesmo erro possa continuar. Como líder, tem que
ter a ousadia de tirar as pessoas. Mas só isso não resolve. Compreender os aspectos
humanos não significa "caça às bruxas" nem transigir e abrir mão das
responsabilidades.
Não podemos esquecer que há momentos em que não dá para errar. A Gestão Sem
Lacunas não é seis sigma, é sete sigma, é a perfeição. O ser humano é afetado por
sentimentos, emoções, reage diferentemente etc. Mas, nesses momentos, o "errar é
humano" não cabe. Por isso, também é importante treinar incansavelmente para
esses momentos em que não pode haver falha, treinar para determinados
procedimentos que não são feitos todo dia. Por isso é importante treinar muito,
inclusive com uso intensivo de simuladores. Além do treinamento, o sistema sóciotécnico tem que ser desenhado de modo a prever redundâncias e dispositivos que
evitem o erro do sistema como um todo (um exemplo são os sistemas de freios
ABS). É preciso investir na robustez do processo. Fazer a análise da causa básica de
todos os acidentes. Ir fundo na causa, analisando tudo que concorreu para a falha e
fazer grande divulgação da análise.
Entender o fator humano significa, também, ir a aspectos tão sutis quanto levar em
conta as expectativas que afetam o resultado final ("profecias auto-realizáveis"). É
a idéia ou situação em que o chefe não acredita no subordinado, acha que ele vai
errar/falhar etc. O subordinado - quase inconscientemente - acabará correspondendo à expectativa do chefe. Uma expectativa positiva, por outro lado, faz a pessoa
crescer. Esta é uma sutileza que nos ajuda a ver que "profecias" negativas são
lacunas em todo tipo de organização.
Compreender o humano significa ir atrás da lógica do comportamento, entender as
razões que levam a uma atitude, compreender o que gerou um comportamento.
Compreender que as pessoas têm limites e que são diferentes. O mesmo padrão de
resposta não funciona para todos. Compreender as diferenças e que respondemos de
forma desigual a estímulos iguais. A questão humana é feita dos detalhes, das
pequenas coisas. Só 10% está no aparente, os outros 90% estão no oculto: nossos
medos, nossa história, nossos desejos. Você mexe com coisas não-ditas, que terão
reflexo. Tudo está no detalhe, na sutileza e nesse sentido, o mais importante é o
refinamento da nossa percepção. Muitas vezes esse refinamento nos leva a enxergar
facetas aparentemente paradoxais. Por exemplo, pode-se acreditar que confrontos e
choques de idéias levem a um desgaste na relação e acabem fechando portas. Mas,
às vezes, nos confrontos é que as relações se abrem. Em confrontos fortes, em que
amigos discutem, a relação cresce e a ilusão do desgaste pelo confronto se esvai.
Compreender o humano requer polimento para a vida inteira. Não é um simples
treinamento que vai resolver. Ajuda mas não é suficiente. É algo para a vida inteira.
Temos que sair da zona do conforto. Cada profissional tem que buscar uma nova
forma de trabalhar. Sem mudar a forma de pensar e sem agir genuinamente não
vamos conseguir. O líder está em papel muito visado porque é cobrado pelo
superior e pelos subordinados. Um grande desafio é nos apoiarmos nesse processo,
deixar de trabalhar estanque e trocar mais. Dar suporte à liderança para que todos
possam enfrentar esse novo. Todos estão tateando numa nova forma de viver. Para
isso, precisamos nos apoiar mais e contar mais uns com os outros. Trabalhar em
equipe nos educa a compreender o humano, até em detalhes como respeitar o
tempo do outro, oferecer voluntariamente ajuda, compreender a necessidade dele,
ver que o outro compreende a sua necessidade etc.
Paradoxalmente, porém, esse conhecimento está muito ao nosso alcance porque
somos humanos. Ser técnico ou não, não faz diferença. Compreendemos o humano
porque somos humanos. O que faz a diferença é a nossa preocupação legítima,
nosso interesse genuíno em compreender e levar em consideração o lado humano.
Essa é uma condição essencial para exercer um cargo de supervisão ou liderança.
O corpo gerencial da organização já foi selecionado com ênfase na competência técnica e ainda hoje está muito baseado nessa competência e na experiência técnica.
Às vezes até se "queimam" pessoas ao colocá-las em posições de liderança para as
quais elas não estão preparadas/ aptas. Isso é crítico porque as pessoas vão se
espelhar nos seus líderes. Por isso, é importante cuidar também dos gerentes que
vão fazer o processo avançar.
A Gestão Sem Lacunas e os princípios foram concebidos para ajudar nessa
transformação. Ela deve ser vista como uma "filosofia", que tem que ser aplicada a
todas as nossas atividades. Devemos praticá-la até que se torne um comportamento
espontâneo. Até lá será preciso, todo dia, relembrar o princípio, refletir e corrigir
rumos. Nesse processo somos agentes e pacientes da mudança. Temos que mudar
fora e mudar dentro. Até agora buscamos a fórmula de mudar o outro. Há muitas
coisas que temos que superar dentro da gente. Por exemplo, foco na verdade
começa conosco mesmo. Para mudar verdadeiramente e vencer as barreiras que
temos nas nossas equipes, temos que vencer nossas próprias barreiras. Temos que
ser aprendizes para sermos professores de nossas próprias equipes.
Em alguns momentos teremos que desaprender várias práticas em que
acreditávamos e que adotávamos. Temos que aprender a desaprender. O ser
humano adulto não aprende só em sala de aula e não é só cognitivo. Com as
simulações se aprende e sempre se exercita. Os treinamentos têm que passar por
reformulação buscando mais o vivencial, como o adulto aprende. Mas, enquanto as
propostas continuarem lineares, evidenciadas até pelo layout da sala e a interação
não for privilegiada, estamos retardando o desenvolvimento. O adulto só aprende
fazendo. Por exemplo, as auditorias comportamentais são pura prática e as pessoas
começam a incorporar nuances anteriormente não percebidas. Alguns acidentes que
poderiam ter sido simulados teriam tido melhor resolução. Processos vivenciais
também podem ser usados na área da gestão. Podemos criar internamente ou buscar
externamente o que possa nos ajudar nessa área. A questão de atitude também tem
que ser trabalhada no treinamento. Simuladores, comunidades de prática, fóruns de diálogo etc. são úteis, mas precisam ser acompanhados posteriormente para avaliar a sua eficácia e analisar as condições para que o comportamento ocorra. No
extremo, aprendemos liderança na prática, no simulador da vida.
O papel do líder é como ele escolhe as pessoas. Os líderes são exatamente do
tamanho da equipe que constroem. Ao escolher pessoas, eles escolhem o seu par.
O líder compõe, com cada colaborador, o resultado. O líder deve ser escolhido
também por esse entendimento humano, por saber tratar com as pessoas. A alta administração mexe com muitas vidas e com muito dinheiro. Esse processo
decisório é importante. O ideal é o supervisor decidir a cada dia se o operador está
ou não apto a operar o painel. Precisamos analisar acidentes à luz da compreensão
do humano (não basta concluir que o dispositivo de segurança não foi usado; é
preciso compreender por que ele não foi usado). Precisamos ouvir os que estão
certos e os que estão errados. É importante ouvir e compreender mesmo os que
estão errados para compreender a sua lógica e aprender quando ela pode ser
empregada com sucesso. Esse grau de empatia é muito difícil, mas é essencial para
poder entender tudo isso. As lideranças têm que praticar isso o tempo todo. Têm
que sair do problema técnico como a principal prioridade. Compreender o humano
é construir a Gestão Sem Lacunas. Não é fácil, mas é essencial.
8 - Assuma responsabilidade pelo todo
Shania Twain, "Still The One".
É sua responsabilidade estar conectado, envolvido, participante e ativo junto ao
todo da organização. O "Sem Lacunas" é comunicação direta, muito diálogo e
ações integradas. O espírito é de responsabilidade compartilhada em seu nível
máximo: 100% eu e 100% os outros.
Assumir responsabilidade pelo todo é estar olhando o "jogo" como um todo para
poder ajudar a grande equipe, a organização como um todo, a ser uma equipe
campeã, capaz de ganhar todos os jogos em que participa dia após dia. Esse
princípio busca eliminar a fragmentação que caracteriza tantas organizações no
mundo empresarial e na sociedade. Uma fragmentação que leva as pessoas a
fazerem somente a sua parte de forma burocrática e sem pensar, literalmente.
Pessoas que são "peças" inconscientes de uma engrenagem. O impacto desse tipo
de atuação "só pensando no seu" e até de forma sem vida - no piloto automático -
fica evidente em qualquer esporte coletivo, o futebol por exemplo.
O ideal, obviamente, é ter jogadores multidisciplinares em todas as posições: como
a pessoa sabe das dificuldades de cada posição, ela empaticamente "joga pensando
também no outro" e sempre pensando no conjunto de equipe e no objetivo que se
quer atingir. Como isso (todo mundo capaz de fazer todo tipo de trabalho) é algo
impossível numa grande organização, o mínimo - nessa linha - é assegurar que
todos saibam em que jogo estão e onde se quer chegar de forma coletiva - mesmo
que as pessoas não consigam jogar em todas as posições. É conhecer como o todo
funciona para poder contribuir para esse todo. Se um só funcionário estiver fazendo o seu trabalho sem consciência do todo, temos aqui uma lacuna… Que em certas
circunstâncias pode gerar um grande problema.
Esse princípio tem tudo a ver com o conceito de "cidadania". É a atitude da pessoa
envolvida/ não-alienada, que se sente parte de um todo maior (a sociedade) e quer
fazer diferença, ajudar de forma desprendida (sem isolar-se pensando em benefícios
para si e ignorando o todo). Nesse sentido, a palavra "todo" vai além do Refino e
inclui o Abastecimento, a Petrobras, sua comunidade e o próprio país.
Uma equação desafiadora para a Gestão Sem Lacunas é "como assegurar que todos
os colaboradores da organização saibam como o todo funciona?". Por
comunicação? Por educação e treinamento? Por ação dos líderes? Pela ação de cada
funcionário que vai atrás dessa visão do todo por iniciativa própria, usando seus
contatos informais?
Agir de forma pró-ativa junto ao todo é fácil para todos? Com certeza não. Muitos
são tímidos, excessivamente "cerimoniosos" (para não invadir a seara dos outros).
Há ainda a reação da cultura fragmentária, que não admite "intromissão" e muitas
outras questões de caráter cultural, inclusive os processos instalados de
reconhecimento e avaliação, que podem só privilegiar o que se realiza na área/ no
cargo, ignorando as contribuições para o todo. Cabe a quem trabalhar esses
aperfeiçoamentos da cultura? Mais uma vez, a todos. Ninguém ficando de fora do
processo.
O princípio também pode ser interpretado como "cada um faz sua parte mas sempre
pensando no todo". Assumir responsabilidade pelo todo não significa abrir mão da
sua responsabilidade pela parte. Fazer a própria parte com excelência é, ao mesmo
tempo, pré-requisito e conseqüência do foco no todo ao atuar na parte.
Por outro lado, o que significa "assumir responsabilidade" pelo todo? Significa não
jogar para outros essa responsabilidade. Significa assumir essa responsabilidade
dentro de si, em foro íntimo, como se tudo fosse responsabilidade própria. Como se
a organização só pudesse contar com uma pessoa: eu. A tese é de que se todos na
organização pensarem assim, o grau de energia coletiva será extraordinário e os
resultados idem. É a correta interpretação do 100/100. Na prática, esse 100/100 só
acontecerá se eu pensar "100 eu; zero os outros". Se o outro pensar igual, teremos -
no agregado - o 100/100. Isso também significa que os 50/50 de responsabilidade
compartilhada tradicional irá gerar lacunas do tipo "já fiz a minha parte, os meus50%…" e ficar em compasso de espera, até cobrando pelos 50% que são de
responsabilidade do outro… Mesmo o 100/100, visto de forma isolada e não
conectado com os demais princípios, pode levar a lacunas do tipo "se todos são
responsáveis pelo todo, posso ficar sem fazer nada que alguém vai fazer…".
O objetivo final é que todos na organização cheguem a esse ponto ideal? Como
objetivo, sim. Como esforço para chegar lá, sim. Caso contrário, o que devemos
buscar? Alguma coisa abaixo de 100? Se estamos na filosofia da Gestão Sem
Lacunas, não podemos - por princípio - almejar algo que seja abaixo de 100.
Mesmo os 99 representam a criação de uma lacuna de 1.
9 - Busque perfeita harmonia na organização como um todo.
"Supersonic Speed", Die Happy.
Elimine os conflitos e a competição predatória que causam lacunas através das
quais os bons resultados se perdem. Seja sempre muito criativo na busca de
"soluções ganha-ganha" nas suas relações no trabalho e em todas as partes
envolvidas.
Conflitos, principalmente os destrutivos, dentro da organização (que deveria
funcionar como um grande time) geram lacunas. Ponto. A única exceção são os
"conflitos" de pontos de vista, que levam a diálogos profundos e consensos que
fazem o todo evoluir. Se os conflitos não são trabalhados até o fim, muitas lacunas
vão ficando em aberto e o senso de equipe vai se desgastando.
Quando a natureza dos conflitos é de caráter negativo, predatório, gerado por
preconceitos e rotulagens, é grande o número de lacunas que podem se abrir na
medida em que não temos mais um grande time. Mas um ajuntamento de pessoas
que não se entendem. Parte dessas pessoas pode até estar trabalhando para
propósitos diferentes (quando há conflitos de interesses e certas pessoas trabalham
para ganhos materiais próprios e mais espaço/poder etc. em vez de buscarem o
melhor para a organização, os clientes, a sociedade).
Esse princípio incentiva todos na organização a buscar decisões que levem em
conta as necessidades de todas as partes envolvidas, inclusive as da própria área. É
a "busca do melhor para si e para todos", ou seja, o ponto onde as relações são
plenamente ganha-ganha.
Dentro dessa forma de pensar, os sistemas de avaliação de desempenho precisam ser muito bem estudados para não representarem um foco gerador de desarmonia,
quando poderiam ser uma excepcional ferramenta de processos ganha-ganha para
obtenção de resultados máximos.
A premissa na base deste princípio é que uma organização onde haja harmonia
tenderá a ser uma organização sem lacunas. E vice-versa. Ou seja, uma organização
só conseguirá ser sem lacunas se o grau de coesão/harmonia for nota dez. Nota
nove significa um de lacuna…
Harmonia, por outro lado, pressupõe evolução contínua de todos: diferenças de
modelos mentais que vão sendo aplainadas a partir de diálogos intensos, profundos.
Toda organização tem suas sub-culturas. E elas precisam evoluir na mesma direção,
baseadas em um propósito nobre: a evolução do todo. O objetivo é assegurar que
as diferentes sub-culturas consigam conviver muito bem, honrando suas diferenças
e ao mesmo tempo criando algo que as una pelos seus pontos em comum.
A busca da harmonia dentro da organização como um todo irá depender
significativamente de competências humanas de todos os colaboradores da
organização. É como se todos eles tivessem "competências diplomáticas" e fossem
muito eficazes em "fazer a paz" tanto dentro como fora da empresa. Competências
para geração e manutenção de paz organizacional. Uma organização não em estado
de guerra. Pelo contrário, uma organização voltada a trabalhar pela paz e harmonia
como único caminho para ter sucesso de forma sustentável, capaz de perpetuar a
organização. Isso não significa que uma "pseudopaz" seja algo positivo. Na medida
em que o "respeito" à diversidade de opiniões seja passivo, ou seja, todos
permanecem com suas respectivas opiniões, não temos harmonia. Há um simples
ajuntamento de diferentes. Não há evolução do todo porque não temos um efetivo
trabalho da diversidade que gere um alto nível de criatividade.
O mesmo pensamento se aplica à idéia de "discordar sem conflitos". Trabalhar
pontos discordantes é sempre uma forma de provocar "conflitos" na busca do
atingimento de harmonia num patamar mais elevado.
Formas de gestão de "dividir para reinar", praticadas ainda em várias organizações,
são, por exemplo, absolutamente antagônicas a esse princípio.
A melhor visão para este princípio é um organismo vivo. O ser humano, por
exemplo. Se não houver harmonia total no organismo, ou seja, se todas as partes/
órgãos/ sistemas não estiverem em perfeita harmonia, o organismo desenvolve doenças, algumas delas fatais (ou seja, capazes de fazer o todo desmoronar). Se
formos para nível mais sutil, deve ainda haver harmonia total entre os vários corpos
que compõem o ser humano: o corpo material, o mental, o sutil, o energético etc.
As doenças/ disfunções são as lacunas na organização. Esta analogia com o ser
humano pode ser significativamente aprofundada (por exemplo, indo ao nível das
células, do DNA etc.) e trazer muitos insights para a compreensão e aplicação desse
princípio.
10 - Atue também nos "espaços vazios" da organização.
"Esquadros", Adriana Calcanhotto.
É sua responsabilidade estar preparado para identificar "vazios" entre áreas,
processos, programas e ações e agir sobre eles. Isto requer excelência na visão do
todo e nas iniciativas .
O conceito de "espaço vazio" é fundamental na Gestão Sem Lacunas. Há três
significados diferentes para "vazio".
O primeiro é aquele que se refere a desafios novos/ inéditos que as mudanças e a
evolução do mundo vão fazendo emergir. E isso pode acontecer no dia-a-dia. Uma
nova tecnologia que faz surgir um novo tipo de concorrente. Surgimento de novos
tipos de clientes. Problemas inéditos. Oportunidade inéditas. Etc.
Na medida em que a estrutura organizacional tradicional tende a ser relativamente
estática, sempre haverá espaços vazios, ou seja, "trabalhos novos" que não estão
alocados a ninguém do organograma existente (e que, portanto, estão sem dono).
Pelo princípio, todos na organização devem estar atentos a esses espaços vazios e
atuar sobre eles efetivamente, evitando que o "não ir ao encontro deles" acabe
gerando lacunas (lacunas por omissão). É a visão da bola em campo que está na
"zona morta", que não parece ser de ninguém (e ninguém vai à bola).
Por outro lado, a organização precisa estar preparada para lidar eficazmente com o
aumento da lista de "coisas que requerem atenção e ação". Nem sempre a clássica
busca de estabelecimento de prioridades é o caminho apropriado (no biológico,
todas essas coisas são potencialmente relevantes, principalmente se estamos com a
nossa atenção focada na potencial abertura de lacunas e não na otimização de
resultados numéricos ou algo similar). Sem dúvida, um desafio para criatividade em
gestão. O segundo conceito de "espaço vazio" é o espaço das relações entre as partes da
organização, entre os próprios cargos. Aqui o vazio não está mais no conjunto de
elementos (o cargo que deveria existir, a área que deveria ter sido criada para lidar
com problemas, desafios e oportunidades inéditas etc.). O vazio está na conexão
entre cargos/ áreas: o contato que deveria ter ocorrido, a parceria que não foi feita,
o ponto de sinergia/ ação conjunta que sequer foi imaginado, muito menos
explorado criativamente etc. Este tipo de vazio é o que ocorre na sinergia possível
entre programas/ processos de gestão lançados pela organização o tempo todo etc.
São lacunas/ oportunidades de conexão possíveis que poderiam fazer a organização
chegar mais e mais perto do padrão de perfeição que a Gestão Sem Lacunas almeja.
O terceiro conceito de vazio é aquele que sequer enxergamos, porque nossa
imaginação não é estimulada suficientemente. É o vazio relativo/ "virtual". São as
oportunidades que não existem porque nossa imaginação não chegou lá (embora a
dos concorrentes possa eventualmente ter chegado lá, por exemplo) e que só vamos
saber mais tarde.
Podemos também considerar como vazios os assuntos que foram "esvaziados" ou
"varridos para baixo do tapete" e que ficam pendentes em algum lugar do "limbo"
da organização e nunca são resolvidos, embora sejam potencialmente áreas
significativas de geração de lacunas.
Merece registro o fato de que as pessoas que têm maestria em detectar e atuar nos
"espaços vazios" são aquelas que têm talento empreendedor/ competências
empreendedoras. Outra capacidade fundamental para detecção de "vazios" é a
capacidade de prospectar o tempo todo, sem se deixar limitar pelo que é
formalmente atribuído ao cargo/ área. É o que poderíamos chamar de "capacidade
fuçativa", competência chave de pessoas em função investigativa, detetives e
profissões do gênero.
Em síntese, o princípio recomenda que cada colaborador da organização não fique
só no conhecido, na zona de conforto, ao redor de seu cargo formal e das
atribuições decorrentes. Não fique só nos limites de suas obrigações tradicionais.
Assim, em primeiro lugar, erradica-se a doença do "não é comigo; não é da minha
área". Em seguida, projeta-se e busca-se os vazios que irão alavancar a criação das
inovações que criarão o futuro. Assim, eliminamos as lacunas que nos impedem de
chegar ao futuro.
11 - Aja sempre com foco no bem comum.
Die Happy, "Peaches".
Aja sempre motivado pelo propósito maior, que é o bem-estar da sociedade, e
nunca pelo medo ou egoísmo, que paralisam ou nos levam a distorções em nosso
próprio modo de ser. A autoproteção e isolamento geram lacunas e nos impedem
de honrar a vida em nós e em tudo ao nosso redor.
Os princípios da Gestão Sem Lacunas visam a ser um guia à tomada de decisão.
Desde decisões "pequenas", típicas de nosso dia-a-dia, até grandes decisões, em
momentos de crise, momentos que parecem ser de prova. Momentos em que somos
testados quanto às nossas convicções (são pra valer ou são só de natureza
protocolar ou "teórica", só para nossos discursos…?).
Decidir sempre com foco no bem comum pode tornar-se o "hábito" mais saudável
de nossas vidas. É no dia-a-dia que esse hábito é desenvolvido:
" É economizar água, conservar energia e outros recursos, separar e reciclar
resíduos, usando só o necessário para que nunca falte a ninguém.
" É deixar as ferramentas em ordem e no devido lugar para que não haja problemas
para quem vai usar mais tarde.
" É caprichar na manutenção e operação dos equipamentos e das instalações para
que nunca haja acidentes e outras conseqüências negativas que possam prejudicar
funcionários, pessoas da comunidade, usuários etc.
" É ser rigoroso em assegurar o melhor para o meio-ambiente para que o planeta
seja saudável e benéfico para todos, inclusive para as gerações que ainda estão por
nascer.
" É usar a instalação pública, banheiros etc. e cuidar para que o próximo usuário a
encontre no estado que você gostaria de encontrar.
" É seguir todas as normas de segurança com interesse genuíno visando à
preservação da vida de todos.
Na medida em que esse hábito seja parte de nosso ser, ele se reproduz também nos
momentos mais críticos e até em momentos decisivos/ de crises. É nesses
momentos em que o hábito de estar sempre pensando no bem comum ("heróis do cotidiano") faz das pessoas comuns verdadeiros heróis.
É também a falta desse hábito que faz as pessoas hesitarem em momentos críticos
e gerarem acidentes muitas vezes de grandes proporções.
O foco permanente no bem comum é a raiz da ética. É nunca fazer qualquer coisa
que vá contra - direta ou indiretamente - o interesse comum. É a pessoa que se
recusa a sonegar impostos porque isso lá na frente estará prejudicando a sociedade
como um todo (menos impostos, menos obras em benefício da sociedade e,
principalmente, dos mais necessitados). É a pessoa que se recusa a fazer algo
deforma negligente porque isso poderá prejudicar a sociedade como um todo em
caso de acidente ou fazer sofrer muitas formas de vida do planeta (e, indiretamente,
prejudicar a vida de futuras gerações).
Esse princípio está na raiz das questões que envolvem situações de conflito de
interesses: o bem comum ou benefício próprio ou de minha área? O bem comum ou
benefícios para os amigos, membros da família etc.? O bem comum ou proteção de
minhas fragilidades, meus erros, meus pontos fracos que, se revelados, poderão
ameaçar minha promoção, meu aumento e até a preservação de meu emprego? O
bem comum ou alguns pontos a mais na guerra da competição contra os meus
concorrentes? O bem comum ou o atingimento de minhas metas, as metas da
empresa? O bem comum ou o recorde que eu bateria no ranking de performance da
companhia? Obviamente, ter alto nível de aspiração é algo legítimo. O problema
está em querer chegar aos melhores resultados a qualquer custo, prejudicando o
bem comum.
Esse princípio é inequívoco. Em conflito, a escolha é cristalina: é pró-bem comum.
Em última instância, é a única escolha capaz de levar a uma evolução genuína e -
por conseguinte - sustentável. O conflito de interesse é, nesse sentido, sempre falso.
A eventual atração pelo outro lado (que não o do bem comum) é sempre uma ilusão
de curta duração, portanto uma fonte geradora de lacunas. Obviamente, na medida
em que a pessoa nem precisa escolher e age sempre em prol do bem comum, seu
propósito de vida está totalmente alinhado a esse objetivo último.
Preocupar-se com o bem comum pode levar algumas pessoas a imaginar que
precisam estar sempre numa posição de grande abnegação e até "anulando-se", de
forma negativa. Podemos dizer que existe uma abnegação positiva e uma negativa.
A positiva é buscarmos o bem comum sem qualquer sentimento de sacrifício
pessoal que faça nos sentirmos mal internamente ou até nos coloque numa atitude
de autopiedade, o que pode até afetar o nosso estado geral de saúde etc. Por outro
lado, existe um tipo de abnegação positiva em que vejo os outros como partes de
mim mesmo e vice-versa, e íntima e genuinamente considero que tudo que faço
pelos outros estou também fazendo por mim. Se faço bem aos outros, faço bem a
mim. Se eu faço bem a mim, também estou fazendo bem aos outros. Nesse tipo de
abnegação é como se eu estivesse cuidando de mim como ser coletivo. Nesse
sentido, um grande acidente que um descuido meu possa gerar afeta a todos, meus
familiares, meus amigos, toda a sociedade e, direta e indiretamente, a mim.
Essa compreensão está também na base deste princípio e talvez a melhor analogia
que nos ajude a entender a essência desse princípio é a situação que freqüentemente
encontramos dentro de famílias onde vemos pais que abnegadamente buscam o
melhor para seus filhos com base exclusivamente num amor incondicional. É claro
que existem famílias disfuncionais, onde pais não se importam com filhos, os filhos
não se preocupam com os pais ou com seus próprios irmãos e, desde cedo, buscam
sobrevivência a qualquer custo, inclusive sacrificando as pessoas da própria família.
Essas são as situações em que é visível a carência de algo de fundamental
importância, que une as pessoas: o amor pelos seus semelhantes. A metáfora da
família é bastante interessante para entender esse princípio porque outra coisa que
une a família é a sensação de que os filhos são partes de nós mesmos e daí a idéia
de que queremos o melhor para eles, e às vezes, até queremos mais para os filhos
do que para nós mesmos. Essa percepção pode ser estendida à família humana e aí
retornamos à premissa de que tudo que fazemos aos outros fazemos a nós mesmos
e vice-versa, porque todos somos parte de uma só energia maior, o que faz todos
sermos um.
12 – Seja consciência em ação.
Legião Urbana, "A fonte".
Seja um exemplo vivo do que há de melhor no ser humano. Sua consciência é o seu
melhor guia nos momentos decisivos. “Faça aos outros o que você gostaria que
fizessem a você”.
Seja um exemplo vivo do que há de melhor no ser humano. Sua consciência é seu
melhor guia nos momentos decisivos. Em seu íntimo, você sempre saberá o que seu
melhor eu deve fazer. Faça tudo com consciência, praticando empatia com todos os
envolvidos e todos que poderão ser afetados por sua decisão.
O salto qualitativo da indústria petrolífera do Irã. Legião Urbana, "Petróleo do futuro". Quando o Irã for bem governado, será assim. "Pela Revolução, mas pela Revolução no rumo certo".
